11月29-30日，以“锻造组织，产业聚合”为主题的腾讯产业加速器之AI与SaaS系列首次融合课程在南京举行，新加坡国立大学教授,企业战略转型教练周宏骐以“商业常识,成长的底层逻辑与方法”为主题，就如何做好“好生意”与“火生意”，从搭建业务的结构要素,加上营与销管理维度出发，介绍了影响商业模式的十一大底层逻辑。
新加坡国立大学教授、企业战略转型教练周宏骐
阅读前先思考：
要做“好生意”和做“火生意”，需要哪些思維与技能?
如何为业务搭建稳定与高效“商业共生体”，并不断优化商业模式?
怎样“设计交易”，我轻人重,用最少的资源能力，去撬动資源,获取最大的价值?
如何设计“营”与“销”高效分工的组织力?
如何实现销售精细化管理?
商业的本质是什么?英文的“RunningBusiness”翻译成中文是经商，经营生意的主轴其实是不断掌握经商常识。做生意本质性问题有两件，一是做“好生意”，需要抓住生意“原结构”要素;二是要做“火生意”，需要抓住生意的“营与销”要素。
要做“好生意”，需要哪些逻辑?
底层逻辑一：具备“发现思维”和“发明思维”
发现思维是正确地识别自己所具有的关键资源与能力，让自身掌握的资源价值最大化;同时还能够正确地识别哪些人具备自己所缺少的关键资源能力，由此发挥对方手中的资源能力价值。发明思维指的是设计好的“交易方式”去撬动资源，解除自己的资源能力约束。
普拉哈拉德教授提出了“关键资源能力”，他说大部分的资源是先天的，能力是后天的。利用好关键资源能力，可以放大交易内容的商业价值。以形象IP授权变现为例，一位在美国念MBA的中国学生，拿到了动漫IP在中国独家的肖像授权，想据此做鞋子生意，这一过程体现了发现与发明思维的运用：
第一，他去找美国设计师，将其资源为己所用，发明了设计费交易方式：付20%定金，剩下80%销售分成;第二，拿到设计图纸后，他在京东进行5000双鞋众筹，由于印有原创设计师编号，2天筹集100万。第三，他去找球鞋品牌生产厂商,谈妥销售分成，并清楚分析了品牌厂商的关键资源，得到几十家此品牌门店认筹金。此后，他还准备开设专卖旗舰店，利用自己手上的IP,与多家鞋品牌合作，并进一步拓展销售交易方法。
综上，要识别自己与合作方的关键资源能力的价值，这是发现思维;而给每一个合作方设计交易的方式，这是发明思维。
底层逻辑二：抓住业务底层商业方式，即分工方式与分配方式。
商业模式的“最底层结构要素”分为角色与业务活动。
每一个公司成立，便被称为焦点企业，焦点企业内部有许多角色的合作方，各方之间涉及交易，便必须要谈分工与分配问题。针对内部合作方的分配方式，需要有创新的发明思维做支撑。比如海底捞除了好吃、健康价值和文化建设，还有一点发明思维十分重要。比如春节假期不打烊，扣完所有成本的利润,全店全分。背后逻辑便是，学会琢磨员工心里，发明新的分配方式，调动员工的积极性。
此外，在企业外部还存在一群合作方，例如药厂需要找外部研发，研发这一行为叫业务活动。
生意的根本变化是外部角色“内部化”，内部角色“外部化”。业务搭建有两种方式，一个是分工方式，一个是分配方式。分工就是把一部分的内部资源外部化，让外部承担更多业务;分配则是在设计交易的时候，站在对方角度进行利益分配的思考。
底层逻辑三：把握创造价值的逻辑，设计“商业共生体”，为业务搭建高效的商业模式。
做生意的本质是创造价值，传统市场营销是焦点企业如何为客户创造价值，传统的商业模式是焦点企业如何为交易利害相关人创造价值，商业模式需要在角色与角色间，把相互创造价值的业务活动串起并闭环，这就是创造价值的逻辑与路径。
因此，为实现价值创造，需要在商业生态系统中搭建共生体=客户生态系统(营销系统)+合作方生态系统。一个商业共生体是由两个部分组成的，前端叫客户生态系统，后端叫合作方生态系统。通过绑定各利益方，商业共生体可维持长期稳定的利益关系，使交易成为一种联合行为，从而搭建、优化、重构一个稳定高效的商业共生体。
在这一过程中，技术的变革会让共生体不稳定，剔除掉不创造价值的角色。例如每个股东在创始的三年内，如果不能够依约拿出资源能力，就会导致共生体不稳定，如此一来便会自动的踢掉一些不创造价值的股东，这是正常的优化过程。
由此而来的问题是，公司内部与外部合作方，各有什么关键资源?如何把客户生态系统跟合作方生态系统把它捆绑在一起，变成一个稳定不可分割的共生体?
要解答这些问题，可引出“熊掌理论”。商业共生体前端(客户生态系统)与后端(合作方生态系统)组合起来，很像一个熊掌的形象。前端包括价值地带和价值空间，经营首先要发现价值地带，也就是通过微观洞察发现商机;然后要利用性感商品放大价值空间，提高用户基数、消费频次、感知价值，这样才能发现更大的价值地带，找到作为发展势能的“高速成长的业务”，以上两部分是熊掌掌心部分。
“熊掌”的四个“指头”则是销售合作、技术合作、供应链合作、金融合作。我们需要考虑分配方式设计，用各种分配方式把這些合作方捆綁在一起合作,形成合力。
底层逻辑四：设计“交易”，并实现不断创新交易方式，用最少的资源能力，获取最大的价值。
在移动互联网时代，交易设计发生了变化。比如”app上答疑模式”,打破了老师上课授课与下课答题不可分割的捆绑销售逻辑，答题可分离授课而存在，问的人付费后用60字内精简拋出問題,答者用60秒音频精简回答问题,并设置第三者偷听制度，平台分配20%作为平台管理费，答题者分配40%，问问题者分配40%，这是百分百的共享经济的好案例。
要进行交易设计，还应当想清楚以下几个问题：第一，跟谁交易，交易内容;第二，交易方式;第三，交易收益及分配;第四，交易各方如何承担风险。需要考虑的是，目前公司内部的员工与外部合作方的分配是否到位，有没有优化的空间。
底层逻辑五：创业者就是老板,老板主要要有“后脑”思維。
公司要稳固，应当要巩固领导核心。老板思维包括前脑与后脑两部分，前脑指的是战略跟模式设计，发展的步骤、组织架构、运作流程、工作方法、企业文化等，后脑是巩固事业的根本,如何驱动合作角色的积极性,如何hold住合作角色的穩定性….
后脑包括许多维度，比如考量员工的信任维度，信任的第一个维度是专业能力，专业能力一定要过关，第二是人品，第三是行为特质，比如正面积极思考、提前计划、自控力等特质。如果认同的有能力的人同样也有个性，也需要妥善处理。还需要想明白的是，需要将下属摆在什么位置，摆位置的路径，驱动力以及优化路径等等。
底层逻辑六：将业务的本质分为价值型生意与交易型生意。
不同类型的企业售卖的”东西”不同，生意的本质属性也不一样。售卖的产品按分类可分为标准产品、产品系统、解决方案三大类。标准产品，如汽车蓄电池，其尺寸、功率都是照标准规格，最后决定成交的因素是低价。产品系统具备一个定制化过程，比如发动机管理系统黑盒子，通过编码共同管理发动机喷嘴。而解决方案则是把一组彼此具有参数联动关系的系统集成在一起，比如数据中台与业务中台。
以上三类东西中，系统与解决方案是价值型生意，标准产品是交易型生意。换言之，捆绑越多，越倾向于价值型生意，越标准化，越倾向于交易型生意。价值型交易需要捆绑，要学会讲故事，故事能力不行，就不会有好利润。解决方案的销售周期比较长，价格一般都是面议，最难的是既要讲的模糊又要很清晰，避免将东西全教给客户，又要获得信任感;系统有进行匹配的过程，所以需要一定的定制化;标品则是金额和决策人员都比较少，而且销售周期短，价格是关键，特点是客户不断续约，而且交易透明。
你销售的东西,决定了你的交易方式，经营不同的东西，其本质性方法是不同的。销售分为三种：导购式销售，咨询式销售和关系式销售。
导购式销售人员最重要的是灵性，需要了解目标客户，例如通过客户画像,设计一套导购式销售方法论，把客户分成15种不同的类型，第一种叫“无知型”，第二种叫“知识型”，第三种叫“非决策型”，涵盖了非常多种类的用户。再例如商场手机导购人员，会摸清客户货比三家的心态，不会一上来拿出十万分热情，而是等到客户转完其他家后，再询问喜欢的机型与价格。
咨询式销售售卖解决方案，需要韧性，这主要是由于：其一，面对客户需要十分专业的职业精神，不会将客户情绪与自己的人格尊严结合在一起;其二，销售周期很长，容错率较低;第三，招投标阶段,在方案交付细节的承諾上,需要投入过多精力。
关系式销售主要针对的是价值型生意，针对的是系统，不管客户怎么变，都能得到其信任，这就是好的关系式销售应有的素质。
底层逻辑七：需要针对经营的底层要素与逻辑，进行商业模式的优化跟重构。
业务最基本的,是搭建其基础层面，之后再在此基础上跟着进行利润优化，之后会重构,只有通过业务重构才能够让量级得到提升
在搭建业务基础层面上,第一，需要辨明业务属于产品,系统与解决方案三种中的哪一类。三种业务方法都不一样，若三种都做,就要有三种不同的团队，三套不一样的培训，企业有限的資源,就不易聚焦。第二，要搞清业务活动与角色，分工方式与分配方式。新科技研发后，一部分业务被自动化了，比如AI自然语言、人机交互等。此外，需要考虑的基础层面还包括盈利方式，交易结构设计等。以上因素都是业务基础层面，要关注这些东西，才能够把业务搭建起来，拿到一个基本的利润。
要做“火生意”，需要哪些逻辑?
底层逻辑一：要区分营与销的概念。
ToB的全球500强企业组织结构十分类似，原因是二次世界大战结束到今天，西方资本主义市场经济运营出这么多全球跨国公司,总结出组织结构的共性。是把销售诸侯(MD),产品事业部(BU的GM),与运营人(COO),这三权給分立,并设计协作的机制。
有一句话叫“万恶营为首，百善销为先”。在“营”方面，各公司把相近的产品线规一为事业部,下设”市场策划”与”商品策划”。商品策划最主要的东西。要培养市场策划与商品策划人才，一般都要要求员工做三年销售并最后达标，在德才兼备的状态之下才被纳入事业部，传授整套经营逻辑。
在“销”方面，公司不论哪个部门，销售业绩都要达标。如果不达标就会被替换。如果代理模式更有效率，公司会舍弃直销模式。值得注意的是，公司利润不是由销售创造，而是由事业部创造。
底层逻辑二：加强营销管理，设计“完整商品”。
“完整商品”也就是商品策划，包括商品组合设计、渠道筛选与准备、商务运营准备、销售之源准备、售后运营准备等环节。大部分创业公司做出的商品并非完整商品，即使是大公司，员工与客户打交道的时间是30%，而与公司组织内部打交道的时间却高达70%。因此，许多大公司都发明了“完整商品”，在把一个商品移交给销售前，需要有一个由自己设定的表格，达到一定满意度下才能移交。在这一表格中，需要明确有多少未完成的部分，并倒推需要完成的重要事项。
底层逻辑三：运用客户生态系统的“营销六力”。
客户生态系统“营销六力”包括产品力、商品力、游戏规则力、品牌力、传播力以及销售力。熊掌中的“掌”，就是“客户生态系统”，其中包括了以上六种营销六力，这些是“企业前台”与客户互动的6种接触点。
先要把关键资源能力转化为产品力，通过增值进而转化为商品力，继之设计游戏规则的商业模式力，再打造高效成交的销售力。但是在还没有销售之前有两个力，你如果做不好是不行的，就是品牌力与传播力。
其中，产品力主要是市场以及市场细分，这一部分可去看麦卡锡;商品力包括产品的概念定位、业态定位和价值定位，可以参考特劳特、洛夫洛克等人的理论;品牌力的部分可以去看大卫·艾克;传播力的部分可去看唐·舒尔茨。以上这些都是全球知名大家，可以将他们的框架工具为你所用。
底层逻辑四：销售精细化管理。
精细化管理覆盖销售流程管理、营销人核心能力、清楚客户组织政治文化架构、进行机会评估四个方面。
其一，搞清价值型销售流程五阶段。价值型的销售的流程逻辑是，第一，搜寻并教育客户，告诉客户所需要的东西;第二，当客户感到有兴趣后，运用讲故事的方式，让他明白这件事情的价值;第三，客户由此产生了印记，会要来规格和预算，在内部走流程;第四是确定采购，此时客户意向较为定向，只要有控力并通过一定评比即可;第五是签订合约，经过招标投的谈判，达成合作意向。
在这一过程中，一、五阶段不会过长，也就是客户教育实践和讨论谈判时间不会太长，第二阶段最长，因为说故事不只是同决策层讲，还要与领导的中下层讲，要让“老中青三代”都满意。对于不会说故事的创业者来说，最忌讳每天去问客户困难。因为需求由两头驱动，需要由讲故事的方式来创造需求，销售本身就是一个创造需求的逻辑与流程。这五个阶段其实像漏斗一样，需要不断进行项目筛选，前提是导流的能力要够好，才有能力进行筛选。
其二，清楚营销人的核心技能和能力。一个营销人最核心的技能是商品策划与市场策划，一个运营人最核心的技能是把运营逻辑和流程做顺，一个销售人最核心的技能是跟人打交道的能力，也就是能快速与人认识，并获得认可、信任。取得信任后，即可了解客户困难，困难背后的需求、以及公司角色、具体决策链、采购流程等一系列问题。从认识到认可到信任的过程，实际上可以实现量化，一个销售人员快速建立信任的能力，可以按照亲和力、可靠度、专业度、解决问题、一致性等16个维度的检视标准。
其三，清楚客户的“三顶帽子”。客户的第一顶帽子叫个人角色，第二顶叫个人关系，第三顶叫公私关系。个人角色分5种，分别是使用者、评鉴者、影响者、决策者和核准者。个人关系覆盖面包括无接触、粗浅接触、多方接触、深入了解四个层次，值得注意的是不要期望客户能把公司所有事情高度总结。在公私关系方面，客户与我司的关系可分为敌人、不支持、中立、支持者、教父五类，销售者的工作就是把一个敌人客户“策反”为中立，把中立“策反”成教父。
其四，清楚客户组织中正式与非正式的政治文化架构。这要求学会画客户公司的事业部门机会图，有以下三大意义：一是清楚客户组织结构;二是了解非正式决策和心;三是对担任职务者“戴帽子“，清楚其决策、接触程度以及与我司的关系。
在选择机会前进行早期计划的机会评估。评估问题基本围绕四大主轴：这是不是一个机会;我们有竞争力吗;我们胜算多大;以及这机会是否值得去赢四个问题。
最后,我想说,人都是有限度的，只能说到了某个阶段认识了一些问题，不能说是到了尽头。对于创业者来说，今天刚拿了A轮，过了没多久可能估值15个亿，B加轮了以后，估值28个亿，但是人都是有限度的，一段时间认识的一些问题，不能说是到了尽头。创业者要持续学习与总结更多的商业常识,就是成长的底层逻辑与方法,然后带领自己的事业越做越好。