来自湖北、辽宁、山西、河南、湖南等省30余家医院的院长，就胸痛中心建设的快速推进及协同发展、重点学科建设、绩效考核及薪酬分配改革、技术创新和人才培养等方面进行了深入探讨。
为进一步贯彻落实国家医改政策，加快胸痛中心建设，提高公立医院管理水平，9月21日，由心血管健康（苏州工业园区）研究院、中国心血管健康联盟、胸痛中心总部主办，医学界传媒与上海和黄药业有限公司协办的“铸就心的长城——医院综合能力提升院长论坛”在华中科技大学同济医学院附属同济医院举行。就胸痛中心的学科能力建设、医疗质量与安全体系打造、信息化抓手、DRG支付方式改革、技术创新和人才培养、医院绩效管理模式创新、精细化运营等方面进行了深入探讨。
论坛开始前，本次论坛承办方、华中科技大学同济医学院附属同济医院副院长吕家高做致辞。他介绍，华中科技大学同济医学院附属同济医院2015年成立胸痛中心，成为第六批获得中国胸痛中心认证的单位，推进了湖北及周边地区急性胸痛病人的救治工作。同济医院胸痛中心在汪道文教授的积极推动下，医务处帮助协调各科室合作，急诊科作为胸痛中心中的重要执行科室也积极配合，不断完善胸痛急救配套设施与标识。为了更好推进胸痛中心建设、给患者提供更优质的服务，需要在座各位同仁的共同努力！
华中科技大学同济医学院附属同济医院副院长
吕家高
中国心血管健康联盟、胸痛中心总部主任管小玉在致辞中表示，我国心血管发病率持续上升，是中国居民死亡率最高的疾病之一，给患者、家庭和社会带来沉重的经济和心理负担。为了让每一个中国人拥有健康的心脏，胸痛中心应运而生。胸痛中心的建设符合医院发展改革的方向，统一的规范化诊疗标准，对于整个行业医疗质量、急救水平的提升起到了有力的推动作用。科学严格的诊疗流程和现代化管理，使胸痛患者能得到最及时规范的治疗，实现国家医共体建设目标所倡导的，同质化、高标准医疗。
中国心血管健康联盟、胸痛中心总部主任
管小玉
上海和黄药业有限公司高级总监胡耀钧在致辞时表示，上海和黄药业一直以提高中国心血管疾病防治水平为己任。2017年上海和黄药业有限公司与中国心血管健康联盟在第十一届东方心脏病学会议期间签署了战略合作框架协议，计划在五年内加大对胸痛中心培训和帮扶力度，共同推进约1500家医院胸痛中心建设和认证，此次论坛，对加速推动中国胸痛中心建设意义重大。
上海和黄药业有限公司高级总监
胡耀钧
▋分级诊疗下医院学科能力建设与推进
国家卫健委卫生发展研究中心公立医院改革与管理研究室主任黄二丹一一剖析了“分级诊疗、医联体、医共体、整合型医疗服务体系”等医改热频词。他认为，如何形成对疾病的预防、急性期处置、康复期和终末期服务的整合机制，怎样建立医疗机构上下转诊的内在动力机制，如何形成医疗服务提供与医保支付之间的动态协调机制，是推进我国医疗服务体系改革需要思考的问题。
结合新形势，他认为，未来改革的重点在于：第一，坚持三医联动改革，持续加大三医联动改革力度，统筹医疗医保医药各项改革，建立整体协调的机制，形成三医联动的改革合力和叠加效应；第二，重视考核分配和薪酬制度改革，在绩效考核的基础上，建立有效的激励分配机制，充分保障医务人员的切身利益，调动医务人员积极性，落实好“两个允许”；第三，提升县域服务能力是改革创新的根本，特别要深入分析县域外疾病费用支出较多的病种、转诊病人较多的学科，针对性强化重点专科建设；第四，推动医联体向健联体发展，探索疾病预防体系、慢病管理体系和医疗服务体系的有机融合，实现医疗卫生服务体系的整体融合，实现防治结合。
国家卫健委卫生发展研究中心公立医院改革与管理研究室主任
黄二丹
▋政策频出，巨压之下医院如何永续经营
惠宏医疗管理集团首席专家傅天明教授认为，医院要想经营好，要关注医院价值的核心，即临床服务、人才培育和研究发展。提升技术水平、重视科研教学、提高服务效率、降低运营成本。强化收入结构调整，做好“两个允许”，留住人才。具体来看，要加强学科建设，提升服务能力，重视临床病种和服务量的提升，加强人才梯队建设和新技术引进，以科研与教学维持科室创新进步。从工作合理化、精简作业人力、降低固定成本、改善临床照护流程和降低变动成本等方面降低医疗成本。以最优的成本架构实现最优质的医疗服务，以此实现医院的永续经营。
惠宏医疗管理集团首席专家
傅天明
▋基于智能化的医疗质量管理体系
中国医院协会会长助理兼标准办主任朱夫详细介绍了如何运用好信息化、智能化工具，构建医疗质量安全管理体系。胸痛中心是国内目前开展最好的专科中心之一，取得了很多成功经验，而接下来胸痛中心的2.0版本便是质量管理。质量管理离不开与信息化、智能化的结合。我们应该用好信息化工具，将胸痛中心患者从接诊前到院后康复全程管理起来，记录全治疗周期信息。用信息化工具加强对不良事件的监测以及事件发生后的反查、溯源。形成用信息化、智能化做好质量安全管理的文化。
中国医院协会会长助理兼标准办主任
朱夫
▋DRG支付方式改革，降本增效
华中科技大学同济医学院附属同济医院财务处副处长戴小喆讲到，国家DRG支付改革政策出台紧锣密鼓，改革迫在眉睫，国家医保局公布的30个DRG付费试点城市就包括武汉市。湖北省先后成立了省级DRG管理中心和数据中心，省DRG平台开放给三级医院应用。同济医院追求的是价值医疗，在一定成本下让患者获得最佳的治疗效果。同济医院通过精细化管理降成本、内涵建设优化病种结构，实现提升医疗质量、控制成本，减轻病人就医负担。医院运用互联网＋就医程序优化，实现数据多跑路，病人少跑路。运用新技术，减少资源消耗，实现多方共赢。全院多部门协调，采取多项举措，全面覆盖临床医技科室，2018年同济医院出院者平均医药费用降低。
华中科技大学同济医学院附属同济医院财务处副处长
戴小喆
▋同济样板：构建活力型医院绩效管理模式
华中科技大学同济医学院附属同济医院经济管理办公室主任肖万超与大家分享了活力型医院绩效管理模式的同济样板。活力型绩效管理也称“活性化绩效管理”，它是使组织内每个成员充满价值创造的激情、渴求，愿意持续付出并崇尚绩效，从而体现出的一种状态与绩效文化，形成自律性的绩效管理模式。
同济医院于1996年开始科室全成本核算，是医院绩效管理的雏形，也是国内实施最早的医院之一，引领了当时的国内医院管理界。2000年起，同济医院将“劳务费”改为“效率效益奖”，将单纯由收支结余考核向绩效考核迈进一步。同济医院提出“医院核心人力资源”的概念，指出拥有关键技术，为医院发展起关键作用的核心人员决定着医院的未来，为此医院创建了人力资源绩效考核体系。
2004年开始研究并探索医院核心人力资源绩效管理，建立了核心人力资源（A类）绩效评价体系，2010年建立了核心人力资源（B类）绩效评价体系，从2012年开始到现在，一直努力深化和完善医院核心人力资源评价体系。绩效管理是医院战略管理的工具之一，不是全部。绩效管理没有最科学，只有最合适，不能邯郸学步，一定要结合自身的实际情况，走出自己的步伐和姿态，最终实现医院的稳定高效发展。
华中科技大学同济医学院附属同济医院经济管理办公室主任
肖万超
▋急性胸痛的评估及胸痛中心建设
华中科技大学同济医学院附属同济医院心内科副主任周强介绍，胸痛中心建设主要是临床流程的改变。因为有时间节点要求，持续的流程改变最终改变一些陈旧、错误的临床模式和习惯。胸痛中心设计多学科合作，需要各个科室的协调和探索出行之有效的利益分配方案。同济医院医务处帮助协调各科室合作，急诊科作为胸痛中心中的重要执行科室也积极配合，不断完善胸痛急救配套设施与标识。加强培训教育，多次到周边基层和社区进行培训教育，同时组织了多批次的本院职工学习。联合例会、质量分析会、典型病例分析会、培训会议的不断推进，让心内科和急诊科的全体医务人员对胸痛病人的诊治流程进行了持续的优化。
同济医院与基层医院建立了紧密型医联体合作，建立了同济医院胸痛中心微信群，将同济医院心内科、急诊内科、急诊120以及基层医院、社区医院的医务人员联系起来，第一时间上传心电图，指导基层医院医生正确处理胸痛病人，并及时安全地将病人直接送达导管室。提高了绕行急诊、CCU的比例，显著降低了胸痛确诊时间、降低STEMI再灌注治疗时间、缩短住院时间和再住院次数、减少不必要检查费用，最重要的是挽救了患者生命并改善了患者预后。以病人为中心的救治模式也大大改善了患者就诊满意度。近日，同济医院通过5G技术成功实现医联体内远程协同介入手术。
华中科技大学同济医学院附属同济医院心内科副主任
周强
论坛期间，学员和专家还在同济医院心内科副主任周强和急诊科护士长黄素芳的陪同下，参观体验了胸痛就诊流程（120救护车，急诊，导管室，CCU和心血管内科普通病房），更为直观的了解了同济医院对于急救流程的优化及急救模式的创新。
